新闻中心

NEWS
投资新闻

    【中骏观点】以产业互联网的视角,来看凛冬将至的快消品B2B领域孕育的巨大机遇

    快消品行业凛冬将至,这已经成为业内人士的共识。

    以一线品牌16年半年报业绩为例。康师傅上半年收入41.9亿美元,同比下降 13.9%;净利润为 7000 万美元,同比大跌 64.75%。值得忧虑的是,这种下跌势头并非偶然,从 2014 年起它的收入就开始下滑,净利润从 2012 年开始变少。与之相比,统一依靠高毛利的爆款单品延续了较好的业绩,但在经济增速放缓的大环境下这一成绩完全谈不上亮眼:上半年统一收益为 117.13 亿元,同比微跌 2.4%;净利润为 7.75 亿元,同比上升 12.9%。

    从全球一线品牌来看,宝洁、联合利华、可口可乐、百事等公司上半年销售收入均出现不同程度的萎缩,而在其半年报中,不约而同的把原因归结为亚太,特别是中国市场的低迷。年初,贝恩联合凯度消费者指数发布《中国购物者报告》显示,2015年中国快消品市场的销售额增速创新低,仅为3.5%,为近五年来的最低点。彼时已有许多人认为2016年中国很可能出现改革开放以来快消品市场的首次负增长,现在看来,这一论断已经基本成真。

    冬天来临,求生已属不易,遑论发展?但我们认为,产业拐点之际,有变化,就有机会。

    存量博弈vs增量经济,变局背后的机遇逻辑

    前几天和朋友闲聊互联网这几年的发展,朋友很感慨的说,互联网的黄金时代已经过去了。以前做个网站,从国外搬个模式,来到中国都是几千万上亿的市场。但现在用户的在线时间早已饱和,创业者想出的新需求被大量证伪,大规模补贴让利成为新产品推广的标配,与此同时流量费用每天都在水涨船高。朋友很忧虑,这样的市场环境下在哪里能找到好的投资机会呢?

    其实这种忧虑不但困扰着互联网圈,在传统产业领域更加明显。增量经济向存量博弈转变的背后,根源是整个产业供需关系的变革,以及由此带来的原有产业结构与现实需求的不匹配。

    举例来说,快消品的黄金十年里,厂商手握优质商品这一稀缺资源,拥有最大的话语权,因此产业链也围绕生产端构建。由于下游需求看起来是如此巨大,生产出的商品几乎不需要担心滞销,厂家并不用投入过多的精力在C端销售情况的精确分析,关注点主要集中在产能是否能够满足需求、下游经销商是否能够卖出更多货品上。下游流通渠道不需要担心货品销售,愿意大量进货,有货就有话语权。由此形成了快消行业目前多级分销,层层把控的“计划经济”格局,每一环节均由厂家以业绩量为驱动。

    这种产业结构在增量市场中运行顺畅,一旦需求端增长停滞,就会出现大量问题。首先,下游库存风险直线上升,迫使供应商不愿意再接受库存积压与业务量压力,同时在选品上趋于保守,不再配合新品推广;上游厂商并非按照市场情况调整生产计划,产品滞销风险陡增,只能向下游转移,而在最赚钱的新品上既缺乏数据来支撑科学的设计与生产,也无法说服下游进货。因此在下行市场氛围中,产业链各方逐渐陷入恶性博弈,循环往复,难以终局。

    我们认为,以快消品行业为代表的一系列传统行业变局背后,机会主要来自于三个关键点:第一,供需关系翻转带来的结构性失效;第二,下游消费升级带来的产品结构更替;第三,新兴技术例如互联网的引入使得产业链物流、资金流、信息流具备优化重组的条件。若能同时满足这三点要求,则产业就具备了巨大的变革机会。

    以这三个维度来看,快消行业全部符合,万亿市场容量,机会之大,不言自明。

    “产业+互联网”vs“互联网+产业”,赢家必须具备怎样的特质

    近几年来,“快消品+互联网”B2B领域涌现了很多家创业公司,总体上来看可以分为几类。

    第一类,是撮合交易平台,主要以平台化电商为思路,将订货app或网站推广给终端商户,让商户自发在网上订货,平台将信息传输给上游供货方,不插手线下业务。这种模式优点是推广速度快,轻资产运营,缺点是场景介入深度太差,不补贴的情况下很难有存在感。快消供应链体系经过这么多年的发展,已经非常成熟,单靠一个线上的工具,不大可能对产业链产生深度的重塑,也不大可能解决实际问题。

    第二类,是自营平台,主要以自营电商为思路,以供应商的身份向厂家接货,配送至下游门店,线下业务全部自营。这种模式的优点是对交易场景强把控,货品的三流控制在自身手中,未来无论是营销还是金融都有想象空间。缺点在于同时与下游一批二批三批商形成直接竞争关系,发展阻力大;最关键是整个流通渠道握在一家手中,与厂商减少下游议价能力的诉求相悖,必然会受到厂商的制约。同时,传统流通体系非常发达,效率极高,利润空间很小,新来者很难做出更高的效率,规模优势不明显,盈利更是遥遥无期。

    第三类,是工具类企业,主要以数据采集、分析工具,以及供应商ERP系统等业务为主,不改变产业形态,利用互联网技术为厂商、供应商、门店、消费者等各方服务,收取服务费用。这种模式优点在于从产业问题实际出发,切入点务实,缺点是解决问题的效果有限。举个例子,给品牌商业务员和批发商装ERP系统监控数据,为厂商进行辅助决策,虽然切的是痛点,但却有诸多问题:批发商文化程度低,学不会系统是其一;业务员诉求和厂商并不一致,完成自己的业绩压力下,不愿意数据透明是其二;厂商虽然需要数据反馈,但是大数据分析本身还很难自证价值,精准营销实际上还远远不够成熟,这使得厂商买单意愿也不强烈。

    其实以上几类创业方向归结出一个共性,就是“互联网+产业”的思维导向。撮合交易对标淘宝,本质是低成本拿流量,垄断市场后雁过拔毛,拿流量变现;自营平台对标京东,本质是构筑封闭体系,以对场景的把控能力换取金融、营销等其他变现途径;工具类看似从行业痛点出发,实则大都是是为了大数据而大数据,为了Saas而Saas,并没有把握住行业痛点的本质是来自于整体结构失效。

    互联网为先的思维模式,必然解决不了产业的固有问题。互联网时代所重视的不计成本快速占有市场、用户为王、跨界竞争、平台思维等等,都是增量经济下的绝佳对策;利用新技术来优化信息流、资金流、物流的流转体系,盘活存量资源,重构产业结构以适应新的供需平衡点,这是存量博弈的逻辑。拿增量经济时代的思维模式,来生搬硬套在存量经济中,结果只会一地鸡毛。

    因此,我们认为,以快消品为代表的一系列传统产业升级转型,要以产业思维为先导,互联网技术为工具,对产业链格局进行优化重整,盘活存量资源。具体到快消B2B领域,我们有以下几点判断:

    第一,尽可能盘活存量资源,与原有体系利益各方最大化共赢,同时紧紧抓住品牌厂商与终端门店的核心诉求;

    第二,划清商业边界,逐步构建商品生产权、占有权、流通权三权分立的稳定体系;

    第三,对小b端交易场景深度把控,建立直达生产端的通畅的数据流通体系;

    第四,渐进式的革新与改良,随着商业格局的变化不断调整自身模式,而不是一体化的推到重来。

    最终的赢家是谁?我想市场会给我们答案。

    中骏观点:以快消行业为典型代表,传统产业升级与产业链重构是这个时代的最大机会

    回到本文的开头,凛冬将至的快消产业背后,其实是中国经济下行区间中各个行业一个最典型的缩影。对于资本来说,最大的机会就来自于变化,来自于拐点,而传统产业升级与产业链的重构将是这个时代最大的机会。中骏资本秉承产业互联网的思维,已在大消费、汽车、娱乐等领域深度布局,未来将继续沿着产业+互联网的方向一路求索,欢迎志同道合者同行。

    毕竟,商业的本质,从未改变。